1یک صبح سه سال بعد
ساعت هشت صبح یک سه‌شنبه‌ی سه سال بعد. صاحب یک کارگاه دوچرخه‌ی محله‌ای (فرضی) در را باز می‌کند و همان لحظه چند چیز را می‌بیند: دو دوچرخه‌ی کرایه‌ای بیرون کارگاه، مسیر دوچرخه‌ای که تا سر خیابان ادامه دارد، و مشتری‌ای که دوچرخه‌اش را نه برای ورزش، بلکه برای رفتن به سر کار آورده تا زنجیرش را روغن بزنند. هیچ‌کدام از این‌ها امروز وجود ندارد. ولی او می‌تواند توصیفشان کند، انگار یک بار آن‌جا بوده.
این تصویر همان چیزی است که چشم‌انداز برند می‌نامیم. نه شعار است، نه هدف فروش، نه فهرستی از کلمه‌های بزرگ. تصویری روشن از جایی است که می‌خواهید برسید، آن‌قدر دقیق که بشود در آن قدم زد و آن‌قدر نزدیک که بشود باورش کرد.
بیشتر چشم‌اندازهایی که روی سایت‌ها می‌بینید عکس این‌اند: جمله‌ای که هر چه بیشتر بخوانیدش، کمتر چیزی در ذهنتان می‌ماند. «تبدیل شدن به برترین برند در حوزه‌ی دوچرخه» تصویری نمی‌سازد. «شهری که هیچ‌کس برای رسیدن به سر کار مجبور نباشد ماشین بردارد» می‌سازد.
در این راهنما یاد می‌گیرید:
- چشم‌انداز دقیقاً چیست و با مأموریت، هدف وجودی، هدف عددی و شعار چه فرقی دارد؛
- پژوهش‌گران و مدیران بزرگ درباره‌ی ساختن چشم‌انداز چه گفته‌اند و چه چیزش هنوز به کار می‌آید؛
- با «روش یک روز در آینده» چطور تصویر را بنویسید، نه فقط جمله را؛
- جمله‌ی چشم‌انداز را با قالب ساده بنویسید و با شش ویژگی کاتر و آزمون باورپذیری بسنجید؛
- از آینده به امروز برگردید و با برنامه‌ریزی معکوس پله‌هایی بسازید که شما را به آن تصویر نزدیک می‌کند.
در تمام راهنما همین کارگاه دوچرخه‌ی محله‌ای (فرضی) همراهتان است. وجود خارجی ندارد و فقط برای این ساخته شده که هر مرحله را روی یک مورد واحد ببینید.
2چشم‌انداز برند چیست؟ (پاسخ کوتاه)
در فارسی گاهی به آن «بیانیه‌ی چشم‌انداز» (Vision Statement) یا «افق» هم می‌گویند. یک نکته که همین ابتدا باید روشن شود: چشم‌انداز درباره‌ی دنیا است، نه درباره‌ی شرکت. جمله‌ای که با «ما به برترین تبدیل می‌شویم» شروع می‌شود، درباره‌ی خودتان است. جمله‌ای که تصویری از شهر، از مشتری یا از یک صبح معمولی می‌دهد، درباره‌ی آینده‌ای است که برای او کار می‌کنید.
یک تفاوت دیگر: مأموریت می‌تواند هر روز بررسی شود، چون به کارهای امروز مربوط است. چشم‌انداز را نمی‌شود هر روز بررسی کرد، چون زمانش سال‌هاست. به همین دلیل نوشتنش سخت‌تر است: جمله‌ای که باید سه یا پنج یا ده سال سر پا بماند.
3چشم‌انداز، مأموریت، هدف وجودی، هدف عددی و شعار: پنج مفهوم که قاطی می‌شوند
جدول زیر پنج مفهوم را روی کارگاه دوچرخه‌ی فرضی می‌گذارد:
| مفهوم | به چه پرسشی جواب می‌دهد؟ | نمونه (کارگاه دوچرخه‌ی فرضی) |
|---|---|---|
| چشم‌انداز | در آینده‌ای که می‌خواهیم، دنیا چه شکلی است؟ | محله‌ای که دوچرخه در آن وسیله‌ی عادی رفت‌وآمد باشد |
| مأموریت | امروز چه می‌کنیم و برای چه کسی؟ | به کسانی که دوچرخه دارند کمک می‌کنیم هر روز بدون نگرانی سوارش شوند |
| هدف وجودی | چرا اصلاً این کار مهم است؟ | چون شهر باید برای آدم‌ها ساخته شود، نه فقط برای ماشین‌ها |
| هدف عددی | تا چه زمانی به چه عددی می‌رسیم؟ | تا پایان سال، هزار دوچرخه‌ی سرویس‌شده |
| شعار | چطور در یک خط به مخاطب بگوییم؟ | «زنجیرت را ما روغن می‌زنیم» |
یک هشدار درباره‌ی ردیف چهارم: هدف عددی چشم‌انداز نیست. هدف عددی نشانه‌ای است روی مسیر؛ چشم‌انداز مقصدی است که اصلاً معلوم نیست با یک عدد توصیف شود. شرکت‌هایی که چشم‌اندازشان را با رقم می‌نویسند، معمولاً تصویری ندارند و فقط دنبال عدد بزرگ‌تر می‌دوند.
ترتیب منطقی این‌هاست: هدف وجودی دلیل است، چشم‌انداز مقصد، مأموریت راهِ امروز، هدف عددی نشانه‌های مسیر و شعار بیان کوتاه بیرونی. اگر مأموریت را هنوز نوشته‌اید، راهنمای مأموریت برند را ببینید. اگر نه، توصیه‌ی ما این است که اول چشم‌انداز را تصویر کنید و بعد برگردید سراغ مأموریت. در DNA برند هر دو را کنار هم در یک هسته می‌بینید.
4ریشه‌ی ایده: کالینز و پوراس، کاتر و یک سخنرانی در ۱۹۶۱
کالینز و پوراس. جیم کالینز و جری پوراس در مقاله‌ی «ساختن چشم‌انداز شرکت» (Harvard Business Review، ۱۹۹۶) چشم‌انداز را از دو بخش ساختند: یک «ایدئولوژی هسته‌ای» که ثابت می‌ماند (ارزش‌ها و هدف وجودی) و یک «آینده‌ی تصویرشده» که قرار است تغییر کند و جلو برود. آینده‌ی تصویرشده خودش دو بخش داشت: یک هدف بلند و جسورانه که به اصطلاح خودشان BHAG نامیده می‌شد و معمولاً ده تا سی سال طول می‌کشید، و یک توصیف زنده از آنچه رسیدن به آن هدف به نظر می‌رسد. ایده‌ی اصلی‌شان این بود که چشم‌انداز باید هم هدف داشته باشد و هم تصویر، چون هدف بدون تصویر خشک است و تصویر بدون هدف رؤیاست.
جان کاتر. در کتاب Leading Change (۱۹۹۶) برای چشم‌انداز مؤثر شش ویژگی را شمرد: قابل‌تصور بودن، مطلوب بودن، شدنی بودن، متمرکز بودن، انعطاف‌پذیر بودن و قابل‌انتقال بودن. به نظر او چشم‌اندازی که نتوان در حدود پنج دقیقه توضیحش داد، به کار نمی‌آید. در بخش آزمون‌ها همین شش ویژگی را به شش پرسش عملی تبدیل می‌کنیم.
یک سخنرانی در ۱۹۶۱. مثالی که بیشتر کتاب‌های مدیریت برای تصویر روشن می‌آورند، سخنرانی جان اف. کندی در مه ۱۹۶۱ است: فرود انسان بر ماه و بازگرداندن سالمش به زمین پیش از پایان همان دهه. خوبی این جمله این است که هر سه چیز را دارد: یک تصویر قابل‌دیدن، یک افق زمانی و یک معیار روشن برای این‌که بفهمید رسیده‌اید یا نه. هر چشم‌انداز کسب‌وکاری هم به همین سه چیز نیاز دارد، حتی اگر بسیار کوچک‌تر باشد.
یک نکته‌ی صادقانه: بیشتر این چارچوب‌ها از تجربه‌ی مدیران و مشاوران آمده‌اند، نه از آزمایش‌های کنترل‌شده. یعنی ابزارند، نه قانون. ارزششان در این است که شما را وادار می‌کنند آینده را مشخص بنویسید، نه این‌که آینده را پیش‌بینی کنند.
5چرا چشم‌انداز لازم است؟ (و چه چیزی از آن بیش‌ازحد انتظار نداشته باشید)
چشم‌انداز در چند جای مشخص تفاوت می‌سازد:
جهت برای تصمیم‌های بلندمدت. وقتی مأموریت روزانه است و هدف عددی فصلی، چه چیزی می‌گوید سه سال دیگر کجا می‌خواهید باشید؟ فقط چشم‌انداز. بدون آن، تصمیم‌هایی مثل ورود به یک محصول تازه یا نپذیرفتن یک مشتری بزرگ، فقط با سلیقه‌ی همان ماه گرفته می‌شوند.
جذب آدم‌ها. استخدام، همکاری و حتی تصمیم یک مشتری برای ماندن بخشی از این است که ببینند شما به کجا می‌روند. تصویر روشن آدم را وصل می‌کند؛ عدد وصل نمی‌کند.
همسو کردن تیم. وقتی همه تصویر یکسانی از آینده دارند، لازم نیست هر تصمیم را از بالا بگیرند. هر نفر خودش می‌تواند بپرسد این کار ما را به آن تصویر نزدیک می‌کند یا نه.
ایستادگی در برابر ادعاهای شتاب‌زده. چشم‌انداز روشن نگه می‌دارد که هر فرصتی لازم نیست پذیرفته شود.
اما نباید بیش از حد از آن انتظار داشت. چشم‌انداز بدون مأموریت، رفتار و ارزش‌هایی که به آن وصل شوند، تصویر زیبایی است که کسی به سمتش حرکت نمی‌کند. و چشم‌انداز بدون ارتباط مداوم هم زود فراموش می‌شود؛ کاتر یکی از خطاهای رایج مدیران را کم‌ارتباطی با تصویر آینده می‌دانست. فایده‌ی چشم‌انداز مثل هر ابزار دیگری، به استفاده‌ی مداوم بستگی دارد.
6چشم‌انداز در مرحله‌های مختلف رشد
چشم‌انداز در هر مرحله‌ی کسب‌وکار شکل متفاوتی دارد. چند حالت رایج:
کسب‌وکار کوچک یا محلی. تصویر معمولاً در مقیاس یک محله یا یک شهر است. چشم‌انداز کارگاه دوچرخه، محله‌ای است که دوچرخه در آن عادی شده، نه کشوری که دوچرخه‌سوار شده. مقیاس کوچک اشکالی ندارد؛ مقیاس دروغین مشکل است.
کسب‌وکار در حال رشد. تیم بزرگ می‌شود و آدم‌های تازه سر می‌رسند که تاریخچه را نمی‌دانند. اینجا چشم‌انداز بیش از هر چیز یک ابزار همسویی است: هر عضو تازه باید در چند دقیقه بفهمد به کجا می‌رویم.
برندی که بازتعریف می‌شود. وقتی از وضعیت قدیم به وضعیت تازه می‌روید، چشم‌انداز پلی است بین این دو. باید هم به آنچه تا امروز ساخته‌اید احترام بگذارد و هم نشان بدهد چرا ادامه‌ی همان راه کافی نیست.
برند بزرگ و جاافتاده. خطرش این است که چشم‌انداز به جمله‌ای انتزاعی برای ارائه‌های سالانه تبدیل شود. در چنین برندی، تصویر باید جزئی و روزمره باشد، نه فقط بزرگ.
همین چهار حالت را در برندبوک دیزیفی هم می‌بینید: سه گروه مخاطب ما (در حال بازتعریف، در حال رشد، کوچک و محلی) هر کدام چشم‌انداز را از زاویه‌ی خودشان نیاز دارند.
7سه چشم‌انداز کلیشه‌ای و چرا کار نمی‌کنند
بد نیست قبل از ساختن، با سه نمونه‌ی رایج آشنا شوید. همه‌شان ساختگی‌اند، ولی احتمالاً شبیهشان را دیده‌اید:
«تبدیل شدن به برترین برند حوزه‌ی دوچرخه در کشور.» درباره‌ی خودمان است، نه آینده‌ای که برای مشتری ساخته می‌شود. «برترین» هم در هیچ آزمونی سنجیده نمی‌شود، چون معیارش مشخص نیست.
«رشد پایدار و مداوم و حضور در تمام شهرها.» این جمله اصلاً تصویر ندارد. اگر آن را برعکس کنید («کاهش ناپایدار و توقف حضور»)، هیچ شرکتی این را نمی‌نویسد. و جمله‌ای که برعکسش را هیچ‌کس نمی‌گوید، انتخابی نکرده.
«ارائه‌ی بهترین راهکارها برای نیازهای حمل‌ونقل شهری.» این یک مأموریت است که لباس چشم‌انداز پوشیده. «ارائه» فعلی است برای امروز. چشم‌انداز باید جمله‌ای باشد که حالتی از دنیا را توصیف کند، نه کاری را که شما می‌کنید.
اگر جمله‌ی خودتان در یکی از این سه دام افتاد، نگران نباشید. در بخش بعد روشی را می‌بینید که از تصویر شروع می‌کند، پس معمولاً از این دام‌ها دور می‌ماند.
8روش یک روز در آینده: تصویر را بنویسید، نه جمله را
بیشتر راهنماها می‌گویند «چشم‌انداز را بنویسید». ما یک مرحله عقب‌تر می‌رویم: اول تصویر را بنویسید، بعد جمله را. دلیلش ساده است. کسی که مستقیم سراغ جمله‌ی چشم‌انداز می‌رود، معمولاً به همان کلیشه‌هایی می‌رسد که بخش قبل دیدید. تصویر آدم را وادار می‌کند ملموس فکر کند.
روش پنج گام دارد.
گام اول: افق را انتخاب کنید. سه تا ده سال. برای کسب‌وکار کوچک، سه تا پنج سال معمولاً بهترین است؛ ده سال آن‌قدر دور است که شبیه پیش‌بینی هوای سال آینده می‌شود. شرط انتخاب افق این است که به اندازه‌ای دور باشد که کار امروزتان را عوض کند، و به اندازه‌ای نزدیک که بتوانید دنبالش کنید. اگر بازارتان خیلی تند تغییر می‌کند، افق را کوتاه‌تر بگیرید.
گام دوم: سه آدم را انتخاب کنید. یک مشتری، یک عضو تیم و یک آدم بیرونی: همسایه، تأمین‌کننده یا کسی که هنوز مشتری شما نیست. آدم بیرونی را فراموش نکنید. چشم‌انداز فقط برای خودتان نیست، و اگر فقط از چشم خودتان نوشته شود، به همان «برترین» و «پیشرو» می‌رسد.
گام سوم: یک روز عادی هر کدام را در افق بنویسید. پنج تا هفت خط، به زمان حال، با جزئیات ملموس: ساعت، مکان، آنچه می‌بیند، آنچه حس می‌کند. بدون ادعا و بدون عدد کلی. فقط صحنه.
گام چهارم: «دیگر نیست» و «تازه هست». بعد از نوشتن سه روز، دو ستون بکشید. در یکی مشکل‌هایی را بنویسید که در آن روزها دیگر نیستند، در دیگری چیزهایی که تازه آمده‌اند. این دو ستون عصاره‌ی تصویرند.
گام پنجم: جمله را بیرون بکشید. نقاط مشترک سه روز را پیدا کنید و در یک جمله فشرده‌شان کنید.
مثال: سه روز در محله‌ی کارگاه دوچرخه (فرضی)
در سه سال بعد، سه آدم این را می‌نویسند:
مشتری. «ساعت هفت‌وچهل دوچرخه را از جلوی در برمی‌دارم. مسیر دوچرخه تا مترو ادامه دارد. اگر زنجیر صدا بدهد، می‌دانم عصر که برگردم کارگاه آماده است. نگران دزدیده‌شدن دوچرخه نیستم، چون جایگاه امن کنار مترو هست.»
عضو تیم. «ساعت نه در را باز می‌کنم. نیمی از کار امروز سرویس سریع است و نیمی دیگر کمک به کسانی که اولین دوچرخه‌شان را می‌خرند. هیچ‌کس نمی‌پرسد دوچرخه به چه درد می‌خورد.»
همسایه. «صبح‌ها دوچرخه‌ها را ردیف جلوی مغازه‌ی بقالی می‌بینم. چند سال پیش آن‌جا ماشین پارک می‌شد.»
و دو ستونشان:
| دیگر نیست | تازه هست |
|---|---|
| ترس از دزدیده‌شدن دوچرخه | جایگاه‌های امن در چند نقطه‌ی محله |
| «دوچرخه یعنی ورزش آخر هفته» | دوچرخه به‌عنوان وسیله‌ی رفت‌وآمد روزانه |
| انتظار چند روزه برای سرویس | سرویس همان روز |
| ندانستن این‌که دوچرخه از کجا بخرم | آدمی که آشنا و دلسوز است |
نقاط مشترک روشن است: استفاده‌ی روزانه، امنیت و راحتی. جمله‌ی اولیه‌ی چشم‌انداز می‌شود: «محله‌ای که دوچرخه در آن وسیله‌ی عادی رفت‌وآمد باشد، نه سرگرمی آخر هفته.»
دقت کنید که این جمله از دل صحنه‌ها بیرون آمده، نه از ذهن مدیر. و اگر کسی بپرسد «چرا این؟»، می‌توانید به هر یک از سه روز اشاره کنید.
مثال دوم: یک نرم‌افزار حسابداری برای فروشگاه‌های کوچک (فرضی)
روش فقط برای کسب‌وکارهای فیزیکی نیست. برای یک محصول دیجیتال هم همین سه روز را بنویسید. سه آدم، پنج سال بعد:
فروشنده. «ساعت ده شب مغازه را می‌بندم و گوشی را برمی‌دارم. خلاصه‌ی امروز آماده است: فروش، بدهی‌ها، موجودی کم‌شده‌ها. دو دقیقه نگاه می‌کنم و می‌روم خانه.»
عضو تیم پشتیبانی. «بیشتر پیام‌های امروز درباره‌ی کار با نرم‌افزار نیست؛ درباره‌ی این است که فروشنده چطور فروشش را بالا ببرد. کسی نمی‌پرسد "این دکمه کجاست".»
حسابدار آشنا. «آخر سال، پرونده‌ی مشتری‌هایی که این نرم‌افزار دارند مرتب می‌رسد. دیگر هفته‌ها منتظر جمع‌آوری برگه‌ها نیستم.»
و دو ستون:
| دیگر نیست | تازه هست |
|---|---|
| شب‌های حساب‌وکتاب با دفتر و ماشین‌حساب | خلاصه‌ی آماده در دو دقیقه |
| ترس از اشتباه در پایان سال | پرونده‌ی مرتب در هر لحظه |
| پشتیبانی که فقط جواب دکمه‌ها را می‌دهد | پشتیبانی که کمک به رشد فروش می‌کند |
جمله‌ی چشم‌انداز: «فروشنده‌ای که شب‌ها بدون ماشین‌حساب مغازه را می‌بندد و هر لحظه می‌داند وضع کارش چطور است.»
به یک نکته توجه کنید: در این مثال، «نرم‌افزار» حتی در جمله نیامده است. چشم‌انداز درباره‌ی فروشنده است، نه درباره‌ی محصول. این نشانه‌ی خوبی است؛ اگر نام محصولتان در جمله‌ی چشم‌انداز زیاد تکرار می‌شود، احتمالاً دارید مأموریت را می‌نویسید.
9قالب جمله‌ی چشم‌انداز و سه بازنویسی
حالا که تصویر را دارید، جمله ساختار ساده‌ای دارد. چهار جزء دارد:
- وضعیت دیدنی: چه چیزی در دنیا فرق کرده؟
- برای چه کسی: کدام مخاطب یا بخش از دنیا؟
- نشانه‌ی قابل‌دیدن: یک جزئیات که بشود دیدش.
- افق: تا چه زمانی؟ (می‌تواند داخل جمله یا کنار آن باشد.)
برای کارگاه دوچرخه:
چهار جزء همه‌ی آنچه از سه روز گرفته‌ایم را در یک جمله می‌گذارند. بخش «جوری که…» مهم‌ترین قسمت است، چون معلوم می‌کند چطور می‌فهمید به آن رسیده‌اید.
سه بازنویسی
سه چشم‌انداز کلیشه‌ای ساختگی را ببینید و ببینید قالب با آن‌ها چه می‌کند:
فروشگاه کتاب کودک.
- قبل: «بزرگ‌ترین مرجع کتاب کودک در کشور»
- بعد: «تا پنج سال دیگر، کودکانی که قبل از خواب خودشان کتابشان را انتخاب می‌کنند و هیچ‌کدام نمی‌گویند کتابی برای من نیست.»
نرم‌افزار حسابداری.
- قبل: «پیشرو در راهکارهای مالی هوشمند»
- بعد: «فروشنده‌ای که آخر ماه حساب‌وکتابش را در یک نگاه می‌فهمد، جوری که شب‌ها نگران عدد نباشد.»
آموزشگاه موسیقی.
- قبل: «برترین آموزشگاه موسیقی منطقه»
- بعد: «شهری که هر کس بتواند در هر سنی ساز دلخواهش را شروع کند، جوری که سن بهانه نباشد.»
هر سه جمله‌ی «بعد» به‌جای شرکت، دنیا را توصیف می‌کنند. و هر سه از آزمون وارونه سربلند بیرون می‌آیند: «شهری که فقط کودکان یک گروه سنی ساز بنوازند» هم یک چشم‌انداز است، ولی مال آموزشگاه دیگری.
10وقتی تیم درباره‌ی تصویر توافق ندارد
بعد از جمع‌کردن سه روز، گاهی با اختلاف روبه‌رو می‌شوید: مدیر آینده را یک‌جور می‌بیند و تیم جور دیگر. این بد نیست؛ نشان می‌دهد تا حالا درباره‌اش حرف نزده‌اید. چند راه برای پیش‌بردن بحث:
اول، به «دیگر نیست» نگاه کنید، نه به جمله. درباره‌ی جمله می‌شود تا ابد بحث کرد، ولی درباره‌ی این‌که «چه مشکلی باید حل شده باشد» معمولاً توافق راحت‌تری هست. اگر دو نفر مشکل‌های متفاوتی نوشته‌اند، شاید هر دو درست بگویند و باید اولویت‌بندی شود.
دوم، اختلاف را مشخص کنید. بپرسید دقیقاً کدام جزء تصویر محل اختلاف است: افق، مخاطب، یا خود وضعیت دیدنی؟ بیشتر مواقع اختلاف در یک جزء است، نه در همه‌ی تصویر.
سوم، نمره‌ی باورپذیری را بدون نام بگیرید. آدم‌ها وقتی نمره را علنی می‌دهند، به نظر مدیر نزدیک می‌شوند. نمره‌ی بدون نام صادق‌تر است.
چهارم، اگر توافق نشد، دو نسخه را کنار هم بگذارید. هر نسخه را با پله‌های برنامه‌ریزی معکوس بنویسید. وقتی پله‌ی «این هفته» دو نسخه‌ی متفاوت دارد، تفاوت واقعی‌شان معلوم می‌شود، و معمولاً یکی از آن‌ها شدنی‌تر است.
یک نکته: لازم نیست همه‌ی اعضای تیم کاملاً راضی باشند. لازم است همه بتوانند توضیح بدهند چرا تصویر انتخاب‌شده، تصویر ماست. فرق این دو مهم است.
11چند نکته درباره‌ی نوشتن چشم‌انداز به فارسی
چند عادت رایج در جمله‌های چشم‌انداز فارسی هست که بد نیست بشناسیدشان:
زمان فعل. بیشتر چشم‌اندازها با «خواهیم شد» و «می‌شویم» نوشته می‌شوند. اگر جمله را به زمان حال بنویسید، تصویر ملموس‌تر می‌شود: «محله‌ای که دوچرخه در آن وسیله‌ی عادی رفت‌وآمد است.» انگار آن‌جا ایستاده‌اید و دارید می‌بینیدش.
کلمه‌های بزرگ. «پیشرو»، «برترین»، «جهانی»، «پایدار» و «هوشمند» را با احتیاط به کار ببرید. این‌ها احتمالاً در هزاران جمله‌ی دیگر هم هستند و تصویری نمی‌سازند. به‌جایشان یک صحنه را توصیف کنید.
اسم‌ها به‌جای صفت‌ها. «جایگاه امن کنار مترو» از «محیط امن و مطمئن» تصویرسازتر است. اسم‌های ملموس (مترو، بقالی، زنجیر) را بر صفت‌های کلی ترجیح بدهید.
12شش ویژگی کاتر و آزمون باورپذیری
جان کاتر برای چشم‌انداز مؤثر شش ویژگی شمرد. جدول زیر آن‌ها را به شش پرسش تبدیل کرده، با نشانه‌ی ضعف هر کدام:
| ویژگی | پرسش | نشانه‌ی ضعف |
|---|---|---|
| قابل‌تصور | آیا می‌شود تصویرش را کشید؟ | کلمه‌های انتزاعی مثل «تعالی» و «پیشرو» |
| مطلوب | برای مشتری و تیم هم جذاب است؟ | فقط برای مالکان خوب است |
| شدنی | با نزدیک‌شدن به افق، واقعاً می‌شود به آن رسید؟ | خنده‌دار است یا پشتوانه‌ای ندارد |
| متمرکز | به تصمیم‌گیری کمک می‌کند؟ | به همه‌چیز می‌خورد |
| انعطاف‌پذیر | راه‌های مختلف رسیدن را باز می‌گذارد؟ | فقط یک راه ممکن را می‌گوید |
| قابل‌انتقال | می‌شود در چند دقیقه توضیحش داد؟ | یک پاراگراف است |
علاوه بر این شش، یک آزمون ساده‌ی خودمان هم هست که معمولاً زود نشان می‌دهد وضعیت جمله چیست: آزمون باورپذیری. از پنج نفر از تیم، جداگانه، بخواهید از یک تا پنج نمره بدهند: «چقدر باور دارید تا افق می‌شود به این نزدیک شد؟»
- اگر میانگین یک و دو است، چشم‌انداز بیش از حد دور یا ناباورپذیر است؛
- اگر همه پنج دادند، شاید زیادی ساده باشد و نیازی به تغییر چیزی نکند؛
- اگر میانگین بین سه و چهار است و چند نفر شک دارند، معمولاً جای درستی هستید: به اندازه‌ای جسور که کار بخواهد و به اندازه‌ای نزدیک که بشود باور کرد.
این آزمون فقط یک ابزار خانگی است، نه روش علمی. نتیجه‌اش را قطعی نگیرید؛ بگذارید بحث را شروع کند.
13از آینده به امروز: برنامه‌ریزی معکوس
چشم‌انداز تا وقتی به پله‌های امروز وصل نشود، رؤیاست. ساده‌ترین راه برای وصل‌کردنش «برنامه‌ریزی معکوس» (Backcasting) است: از تصویر آینده شروع می‌کنید و عقب می‌آیید، به‌جای این‌که از امروز شروع کنید و حدس بزنید به کجا می‌رسید.
برای کارگاه دوچرخه‌ی فرضی، پله‌ها شاید این‌طور باشد:
جدول زیر همان پله‌ها را با جزئیات می‌آورد:
| افق | وضعیتی که باید دیده شود |
|---|---|
| سه سال بعد | در محله‌ی ما دوچرخه وسیله‌ی عادی رفت‌وآمد است |
| دو سال بعد | مسیر مشخصی تا مترو و سه جایگاه امن |
| یک سال بعد | سرویس همان روز برای همه‌ی مشتریان |
| نود روز بعد | اولین جایگاه امن و آزمون سرویس همان روز |
| این هفته | از ده مشتری فعلی بپرسید دوچرخه را برای چه کاری می‌خواهند |
به پله‌ی آخر دقت کنید. اگر پله‌ی «این هفته» وجود نداشته باشد، چشم‌انداز فقط یک جمله است. هر پله باید با مأموریت و جایگاه‌تان هم‌خوان باشد؛ اگر هنوز جایگاه‌یابی را انجام نداده‌اید، بد نیست پیش از نوشتن پله‌ها نگاهی بیندازید.
یک نکته‌ی مهم: برنامه‌ریزی معکوس برنامه‌ی دقیق نمی‌دهد؛ جهت را روشن می‌کند. بعد از گذشت هر پله، تصویر را دوباره با واقعیت بسنجید. کاتر هم تأکید می‌کرد که چشم‌انداز باید انعطاف داشته باشد؛ مسیر ممکن است تغییر کند، تصویر نه.
14نمونه‌ی خودمان: چشم‌انداز دیزیفی زیر ذره‌بین
بد نیست خودمان را هم از همین آزمون رد کنیم. چشم‌انداز رسمی دیزیفی در برندبوک این است:
با شش پرسش کاتر بخوانیدش:
- قابل‌تصور: بله. «خانه‌ی واحد و همیشه زنده» و «سرگردان‌نبودن بین ده‌ها ابزار» دو تصویر ملموس‌اند؛
- مطلوب: برای هر صاحب کسب‌وکاری که پراکندگی هویت را تجربه کرده، بله؛
- شدنی: جمله‌ی «زیرساخت استاندارد» ادعای بزرگی است. بخش «هر برند تاریخچه‌ی خودش را دارد» قابل‌اجراتر است؛
- متمرکز: بله، بیشتر از هر چیز روی یک موضوع تمرکز دارد: هویت دیجیتال و حافظه‌اش؛
- قابل‌انتقال: متن بلند است و در یک نفس گفته نمی‌شود، ولی هسته‌اش را می‌شود در یک خط گفت.
بدون تعارف، دو نقد هم دارد. اولاً افق زمانی ندارد: نمی‌گوید «تا چند سال». ثانیاً بخش اولش درباره‌ی خود دیزیفی است («تبدیل شود به…») و بخش دومش درباره‌ی دنیای مشتری؛ طبق منطق همین راهنما، بخش دوم قوی‌تر است. نسخه‌ی کوتاه‌تری که به نظر ما می‌شود برای استفاده‌ی روزمره داشت این است: «دنیایی که هیچ کسب‌وکاری برای داشتن هویت، آن را از صفر نسازد؛ هر برند تاریخچه‌ی کامل خودش را داشته باشد و بداند گام بعدی‌اش چیست.» این نسخه پیشنهاد این راهنماست، نه متن رسمی برندبوک.
این از همان جنس تمرینی است که برای شما پیشنهاد می‌کنیم: چشم‌انداز نوشته‌شده را با شش ویژگی بسنجید، قوی‌ترین بخشش را پیدا کنید و ضعیف‌ترین را بازنویسی.
15چشم‌انداز کجا دیده می‌شود؟
جمله‌ی چشم‌انداز برای مخاطب بیرونی نوشته نمی‌شود، ولی اثرش در چند جا دیده می‌شود:
- صحبت با آدم‌های جدید. در مصاحبه‌ی استخدام، در گفتگو با تأمین‌کننده یا شریک تازه، چشم‌انداز همان تصویری است که توضیح می‌دهد شما کجا می‌روید. کاتر می‌گفت اگر نتوانید در حدود پنج دقیقه توضیحش بدهید، هنوز آماده نیست.
- برنامه‌ریزی سالانه. پله‌های برنامه‌ریزی معکوس را هر سال با واقعیت بسنجید.
- تصمیم‌های بزرگ. وقتی فرصت بزرگی پیش می‌آید (محصول تازه، مشتری بزرگ، ورود به بازار جدید)، بپرسید این ما را به آن تصویر نزدیک می‌کند یا دور؟
- درباره‌ی ما. صفحه‌ای که مشتری برای شناختن شما می‌خواند، جای مناسبی برای بخشی از چشم‌انداز است، به شرط این‌که رفتارتان با آن جور باشد.
- مراسم داخلی. سالی یک بار تصویر «یک روز در آینده» را با تیم دوباره بخوانید و ببینید کدام قسمتش نزدیک‌تر شده.
یک تفاوت با مأموریت: مأموریت را باید هر هفته در تصمیم‌ها دید، ولی چشم‌انداز را هر سه ماه یا هر سال. اگر بیش از آن به آن رجوع کنید، فشار بی‌دلیل می‌آورد؛ اگر کمتر، فراموش می‌شود.
16چهار آزمون برای چشم‌انداز
وقتی جمله و تصویر آماده شد، پیش از چاپ آن را از این چهار آزمون بگذرانید:
- آزمون پنج دقیقه. جمله و تصویر پشتش را برای کسی که بروشور ندیده توضیح بدهید. اگر بیش از پنج دقیقه طول کشید، پیچیده است.
- آزمون سه دوست. جمله را به سه نفر که برند را نمی‌شناسند بگویید و بپرسید «چه تصویری در ذهنت ساخته شد؟» اگر سه تصویر متفاوت و مبهم بود، جمله هنوز تصویر نمی‌سازد.
- آزمون نشانه‌ی دیدنی. یک چیز قابل‌دیدن را پیدا کنید که اگر چشم‌انداز محقق شود، با چشم دیده می‌شود. اگر پیدا نکردید، جمله هنوز انتزاعی است.
- آزمون وارونه. جمله را برعکس کنید. اگر برعکسش را هیچ برندی نمی‌گوید، انتخاب نکرده است.
این چهار آزمون به‌اضافه‌ی شش پرسش کاتر و آزمون باورپذیری، مجموعه‌ی کامل کنترل شماست. هیچ‌کدام گران یا پیچیده نیست؛ یک بعدازظهر با تیم کافی است.
17هفت اشتباه رایج در نوشتن چشم‌انداز
۱. عدد به‌جای تصویر. «رسیدن به ده هزار مشتری» هدف است، نه چشم‌انداز. عدد می‌تواند نشانه‌ی مسیر باشد، ولی تصویر مقصد نیست.
۲. نوشتن درباره‌ی خودمان. «ما برترین می‌شویم» تصویری از دنیای مشتری نمی‌سازد. چشم‌انداز باید از چشم او نوشته شود.
۳. افق بیش از حد دور یا نزدیک. سی سال برای بیشتر کسب‌وکارها بی‌معنی است و «ماه آینده» اصلاً چشم‌انداز نیست؛ برنامه است. سه تا پنج سال معمولاً نقطه‌ی خوبی است.
۴. نوشته‌شده توسط یک نفر. اگر تیم در ساختن تصویر مشارکت نداشته باشد، به آن حس تعلق ندارد. روش یک روز در آینده را با دو سه نفر انجام بدهید.
۵. جدا از مأموریت و رفتار. چشم‌انداز بدون مأموریت راه ندارد، و بدون رفتار روزمره باور نمی‌شود. اگر کارتان امروز آینده‌ی نوشته‌شده را تأیید نمی‌کند، مردم به جمله اعتماد نمی‌کنند.
۶. «تغییر دنیا» بدون مشخص‌کردن کدام بخش. «ما دنیا را تغییر می‌دهیم» جمله‌ای است که هر کسی می‌تواند بنویسد. بخشی از دنیا که واقعاً می‌توانید تغییرش بدهید را نام ببرید: یک محله، یک صنعت، یک گروه آدم.
۷. هرگز بازنگری نکردن. چشم‌انداز باید سال‌ها بماند، ولی نه برای همیشه. هر یکی دو سال بسنجید که تصویر هنوز مطلوب و شدنی است، به‌خصوص اگر بازارتان عوض شده باشد.
18برنامه‌ی سی‌روزه برای ساختن چشم‌انداز
اگر می‌خواهید از همین هفته شروع کنید، این برنامه‌ی چهارهفته‌ای واقعی‌تر از «یک جلسه‌ی کارگاهی» است، چون به هر مرحله وقت می‌دهد:
- هفته‌ی اول: تصویر. افق را انتخاب کنید و سه آدم را مشخص کنید. هر کدام روز خود را بنویسند. (دو یا سه جلسه‌ی کوتاه کافی است.)
- هفته‌ی دوم: جمله. دو ستون «دیگر نیست» و «تازه هست» را بکشید و جمله را بنویسید. شش ویژگی کاتر و آزمون سه دوست را روی آن اجرا کنید.
- هفته‌ی سوم: تیم. جمله را بدون توضیح به تیم نشان بدهید و از هر نفر نمره‌ی باورپذیری بگیرید. اگر اختلاف بود، همین‌جا بحث کنید.
- هفته‌ی چهارم: پله‌ها. برنامه‌ریزی معکوس را انجام بدهید و پله‌ی «این هفته» را در تقویم بگذارید.
هیچ‌کدام از این مراحل بیشتر از یکی دو ساعت وقت نمی‌خواهد، ولی فاصله‌ی بین مراحل مهم است: جمله‌ی چشم‌انداز مثل خمیر است و باید استراحت کند.
19پرسش‌های پرتکرار
فرق چشم‌انداز و مأموریت چیست؟
مأموریت می‌گوید امروز چه کاری برای چه کسی می‌کنید. چشم‌انداز می‌گوید در آینده‌ای که می‌خواهید، دنیا چه شکلی است. مأموریت را هر هفته می‌شود در تصمیم‌ها دید، چشم‌انداز را هر چند ماه.
چشم‌انداز باید چند ساله باشد؟
برای کسب‌وکار کوچک معمولاً سه تا پنج سال. برای شرکت‌های بزرگ‌تر یا صنایع کند، ده سال هم ممکن است. قاعده این است که آن‌قدر دور باشد که کار امروز را عوض کند و آن‌قدر نزدیک که بتوان دنبالش کرد.
کسب‌وکار کوچک هم به چشم‌انداز نیاز دارد؟
بله، بدون نیاز به سند رسمی. صاحب یک کارگاه کوچک هم می‌تواند یک صبح سه سال بعد را توصیف کند، و همین کافی است که تصمیم‌های امروزش را جهت بدهد.
چشم‌انداز باید منتشر شود؟
لازم نیست. اول باید برای خود تیم روشن باشد. اگر منتشر می‌کنید، مطمئن شوید رفتارتان با آن هم‌خوان است، چون مشتری ناهماهنگی را زود می‌بیند.
اگر چشم‌انداز محقق شد یا شرایط عوض شد، چه کنیم؟
اگر محقق شد، تصویر تازه‌ای بسازید. اگر شرایط عوض شد، دوباره با روش یک روز در آینده بسنجید که تصویر قدیمی هنوز مطلوب و شدنی است یا نه. تغییر چشم‌انداز اشکالی ندارد، به شرط این‌که دلیلش ثبت شود تا حافظه‌ی تصمیم‌ها از بین نرود.
20جمع‌بندی: چشم‌انداز تصویری است که در آن قدم می‌زنید
اگر فقط چند نکته از این راهنما بماند، این‌ها باشد:
- چشم‌انداز درباره‌ی دنیاست، نه درباره‌ی شرکت؛
- اول تصویر را بنویسید (یک روز در آینده)، بعد جمله را؛
- جمله‌ی خوب وضعیت دیدنی، مخاطب، نشانه‌ی قابل‌دیدن و افق دارد؛
- با شش ویژگی کاتر و آزمون باورپذیری بسنجیدش، و با برنامه‌ریزی معکوس به امروز وصلش کنید.
گام بعدی بسته به جایی است که ایستاده‌اید. اگر مأموریت را هنوز ننوشته‌اید، راهنمای مأموریت را ببینید. اگر جایگاه‌تان روشن نیست، جایگاه‌یابی برند نقطه‌ی بعدی است. و اگر همه‌ی این‌ها را می‌خواهید در یک هسته کنار هم ببینید، DNA برند و ارزش‌های برند آن‌ها را به هم وصل می‌کنند.
در دیزیفی، DNA برندتان بر اساس همین اصول و پاسخ‌های خودتان ساخته می‌شود — رایگان و در سه دقیقه.
ساخت DNA برند